En una transformación cultural hay diversas áreas sobre las que incidir, entre ellas las creencias del Management (sus modelos mentales sobre cómo funciona el mundo) y la estructura organizativa (creada también según los modelos mentales/creencias de ese Management), donde se establecen los roles (responsabilidades, obligaciones, …) y los procesos a seguir para condicionar los comportamientos en la organización («culture follows structure»).
Por ello mismo, una manera de iniciar el cambio en comportamientos es (1) establecer las nuevas expectativas sobre el tipo de management esperado en la empresa (las nuevas «reglas del juego») y (2) proporcionar feedback al respecto (por ejemplo, como se explica en el articulo Feedback para managers – Cómo iniciar un cambio cultural mediante un cuestionario). Esto permite a los managers ampliar la consciencia de lo que está sucediendo, cómo es el comportamiento que están proyectando respecto al esperado.
A partir de estos primeros pasos, es conveniente apoyar al management en el cambio con un plan de desarrollo que, entre otras cosas, introduzca nuevos modelos mentales que aporten otras perspectivas para entender lo que sucede, cómo funcionan las cosas (personas, relaciones, entornos complejos, sistemas productivos, etc.) para tener más herramientas con que solucionar problemas.
Modelo de aprendizaje para managers basado en 70:20:10
Una manera de introducir los nuevos modelos mentales es creando conversaciones en grupos de managers donde algunos de ellos sean líderes del nuevo pensamiento que se está buscando. Esta actividad quedaría enmarcada de la siguiente manera, según el modelo de aprendizaje 70:20:10
Saber no es entender
Notar en este punto que saber no es entender. Un manager puede explicar todos estos conceptos «al dedillo» (se los sabe), decir que ciertas cosas realmente le importan y que está alineado con muchos de estos principios, pero en realidad comportarse de manera muy diferente (especialmente en situaciones de mayor estrés). En este caso, la persona conoce los principios, pero no los tiene suficientemente integrados por que no se comporta de manera acorde. Es difícil esperar que una «formación» cambie radicalmente el mindset de una persona. La generación de consciencia normalmente es más experiencial y/o basada en feedback por, por ejemplo, producir una fricción muy fuerte con los valores, principios y/o creencias de la persona.
De cualquier modo, estas primeras conversaciones sobre modelos mentales sí que pueden empezar a hacer reflexionar a las personas sobre por qué les están funcionando (o no) ciertos comportamientos (en qué principios se están equivocando que les llevan a situaciones contrarias a las esperadas) y, sobre todo, qué espera la organización de ellos (aunque no estén tan alineados sobre esa manera de ver el mundo y gestionar las cosas).
Modelos mentales para workshops con managers
A continuación aparecen diversos modelos mentales que se pueden utilizar en workshops con managers. La idea es ir explicando paso a paso cada modelo mental (mejor si es con una pizarra blanca en función de las aportaciones del grupo), con preguntas («¿que creéis que es necesario para…?», «¿Alguna vez os ha pasado …?», «¿Cuándo habéis visto que esto funciona y por qué?»). De este modo los managers generan entre ellos una conversación de aprendizaje: van explicando cómo ven los modelos, se cuentan historias sobre lo que les ha sucedido, que les ha funcionado (o no), cómo el contexto ha influido, etc. De este modo se enseñan unos a otros, ya que cada persona es capaz de percibir los modelos desde ángulos diferentes.
- Modelo mental #1: AUTO-ORGANIZACIÓN / AUTONOMÍA Y MOTIVACIÓN.
- Modelo mental #2: GESTIÓN POR MIEDO VS CREAR UN ENTORNO SEGURO.
- Modelo mental #3: FEEDBACK AGRESIVO O PASIVO VS CLARIDAD, SINCERIDAD Y RESPETO.
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