La cultura de una organización viene determinada por el estilo de liderazgo que se ejerce en todos sus niveles y “resuena” principalmente en el Middle management, a partir de donde tiene la mayor influencia directa en la mayor parte de personas, las que realizan directamente el “trabajo” (producto o servicio para el cliente).
El comportamiento de una persona en una posición de management (e.g. su estilo de liderazgo) viene condicionado por:
- El contexto concreto en que se encuentra: estructura organizativa, rol, expectativa que se le traslada sobre el trabajo que tiene que realizar, … «culture follows structure» (pistas para este tema en el siguiente post).
- La propia idiosincrasia de la persona (valores, creencias, motivadores, estilo de personalidad-conducta, inteligencia emocional, etc.), que también origina comportamientos concretos (de lo que va este post).
Para crear una cultura determinada (e igualmente relacionado con iniciar cualquier cambio) un primer paso es generar Consciencia (Awareness en el modelo ADKAR), en este caso sobre los comportamientos que actualmente tienen lugar en la organización. A partir de darse cuenta de una realidad, es cuando se genera la posibilidad de generar un Deseo de cambio.
Una manera de empezar a generar ese deseo de mejora es proporcionar feedback al management sobre su comportamiento respecto al esperado en esa cultura (es incluso posible que algunas de esas personas tengan una imagen sobre sí mismas superior a la que realmente transmiten). Una manera de conseguir esto es mediante una encuesta 360 específica para el management.
Notar que, más allá de realizar una encuesta anónima, una alternativa (compatible con realizar también la encuesta) es que el propio mánager pida feedback directo a tres-cuatro personas que considere que le darán información útil para mejorar, sobre dos preguntas esenciales: «¿En qué destaco, qué se me da bien? ¿Qué me recomiendas para mejorar?». Estas personas deberían ser suficientemente diferentes (e.g. a nivel de tipos de personalidad-conducta) para obtener un feedback más rico e identificar zonas ciegas.
Así pues, tras establecer las expectativas sobre el Management en la organización (las nuevas «reglas del juego») y realizar la encuesta, debería seguir:
- Un apoyo en su desarrollo profesional (enseñando nuevos modelos mentales, a partir de los cuales pedir acciones según los nuevos planteamientos y después compartirlas en grupo).
- Cambios en su contexto para permitir que surjan otros comportamientos (eliminando disonancias cognitivas, como por ejemplo pedir una vez por cuatrimestre que la gente se preocupe por el resultado del negocio y por el cliente pero preguntar cada semana cuándo va a estar entregado un proyecto).
Por parte del encuestado, es importante realizar una lectura en positivo de los resultados de esta encuesta, como oportunidades de mejora, por eso es importante acompañarle en la devolución de los resultados y ayudarle a que lo vea así.
Las conversaciones con el management, respecto de la información que ha proporcionado el cuestionario, son claves para entender la manera de pensar de estas personas, sus necesidades, su contexto y cómo mejorar. Estas conversaciones son mucho mejores y transformadoras si se hacen de manera grupal, con líderes de pensamiento que puedan orientar al resto respeto al management futuro que necesita la organización y proporcionar ejemplos de cómo llevarlo a cabo.
A continuación se puede encontrar:
- Un ejemplo de cuestionario de feedback para managers en un entorno Agile (aunque debería ser válido para cualquier líder en cualquier organización “del siglo XXI”): enlace al Google form del cuestionario. Se puede ver cómo funciona, es sencillo y fácil de montar (duplicando preguntas y cambiando el texto), a partir de los literales que del Google Form o del Excel que se puede descargar más abajo.
- Este cuestionario permite evaluar a varios mánagers simultáneamente (no es obligatorio dar feedback a todos, sólo a los que se conoce algún comportamiento concreto). Se puede copiar y ajustar en función de las características de cada organización (sus valores, etc.).
- Las áreas que cubre respecto al comportamiento de un mánager son:
- Personifica los valores de la organización
- Inspira y promueve la estrategia
- Get Things Done
- Mejora el sistema y aprende
- Desarrolla al equipo
- Trabaja en equipo
- Valores y emociones
- ¿Qué hechos concretos o tipos de situaciones te han hecho valorar eso?
- ¿En qué destaca esta persona?
- ¿Qué le recomiendas para mejorar?
- Las áreas que cubre respecto al comportamiento de un mánager son:
- Un Excel para procesar los resultados de forma sencilla. Notar que las respuestas se podrían llegar a ponderar, en función de la relevancia para cada organización.
Dado que se permite una valoración «neutra» (ya que un comportamiento puede ser «a veces sí, a veces no», puede no haber una respuesta clara en positivo o negativo), se considera que un mánager lo está empezando a hacer «bien» cuando está cerca del 4 (a partir de una valoración de 3.5).
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