Roles dinamizadores de la Transformación Ágil: Agile Coaches y HR

Contar con Agile Coaches experimentados es clave para poder arrancar una transformación de manera más segura, evitando errores típicos y consiguiendo mayor velocidad (en lugar de empezar simplemente asistiendo a algún curso o de manera auto-didacta leyendo algún libros y posts en blogs 🙂 ).

Es importante considerar que el objetivo del coaching no sólo está en la introducción de nuevas prácticas sino que, más que eso, en el cambio de mentalidad de las personas en su trabajo y en su relación con los demás (cosa que no se puede conseguir sólo a través de la formación tradicional, sino en el acompañamiento en el día a día del trabajo real).

En función del tamaño de la organización y disciplinas impactadas, se pueden necesitar diferentes skills y pueden ser necesarias distintas personas, distintos tipos de Coaches.

Para hacer los primeros pilotos, es posible que baste con algún Coach de equipos.

Una vez se inicia la transformación de manera más extensa (en un área, empresa o en varias iniciativas estratégicas) una posible proporción de Coaches, por cada grupo de 100 personas, sería la siguiente:

• 1 coach organizativo y de cultura, experto en gestión del cambio, que trabaja con Senior y Middle Management.
• 1 coach de producto, que trabaja con Product Managers y Product Owners en estimación y planificación iterativa, Lean Startup.
• 2 coaches de equipos, donde introducir mindset y prácticas Agile, mejora continua, trabajo en equipo, escalado y desescalado, métricas, etc.
• 2..4 coaches técnicos, encargados de mentorizar en prácticas XP, Software Craftsmanship, agile testing, DevOps, etc.

Esta proporción se va reduciendo paulatinamente, llegando incluso a la mitad, una vez que la organización ya está madura y dentro de unos ciclos totalmente normalizados de mejora continua, con estas capacidades ya arraigadas en de manera natural e inclusiva por todas las personas de la organización (managers, Competence Leads, líderes naturales, voluntarios, Scrum Masters, círculos de estrategia, comunidades de práctica, …).

Usualmente es necesario contar en el inicio con coaches externos, ya que:

• Tienen los conocimientos y experiencia real necesarios (en empresas anteriores) para poder arrancar y acelerar de manera más segura, evitando errores típicos, facilitan que no haya errores de planteamiento «de libro».
• Siendo personas externas, pueden analizar cómo funciona la organización bajo una mirada más fresca y no condicionada, cuestionando la situación actual.
• Pueden permitirse delante del management ciertas observaciones y acciones que serían más comprometidas realizar por alguien interno.
• Al ser de fuera, su juicio puede tener más consideración puesto que no tienen un pasado histórico que los lastre dentro de la compañía.

Tras el arranque de la transformación, es fundamental desarrollar las capacidades de coaching internamente dado que los coaches internos además pueden tener acceso natural a información más comprometida de acceder (como la estrategia y cambios por venir en ciertas áreas), a cómo es el “juego político” dentro de la empresa y a contrastar y conocer de manera más cercana la información real de lo que está pasando en las trincheras. De cualquier modo, también es importante seguir contando con coaches externos que regularmente aporten una visión fresca y no acomodada a la realidad.

Recursos Humanos

Recursos Humanos conocen la organización y el mindset de los diferentes tipos de personas y áreas de la compañía, por lo que, como primer punto, son pieza fundamental para la selección de iniciativas / áreas donde introducir Agile.

Así mismo, Recursos Humanos son especialistas en conseguir formación o acompañamiento especializado en aspectos “avanzados” de cambio para senior & middle management, en función del aspecto cultural concreto que en cada momento se quiera trabajar (será importante tener una lista priorizada de estos objetivos). Así pues, como puntos siguientes, su colaboración puede ser muy valiosa en las siguientes actividades:

• Creación de un sistema de evaluación 360º del management, basado en:
  • Valores como, por ejemplo: colaboración (trabajo en equipo), transparencia, curiosidad por aprender, capacidad de cuestionar el status quo, etc.
  • Ejecución de sus «nuevas» responsabilidades bajo un prisma de ser más visionarios, inspiradores, que exista una estrategia, su capacidad de tomar decisiones, orientación a resultados, que sean empoderadores de sus colaboradores, capaces de crear un espacio de seguridad donde se puedan probar cosas, que cuiden de su gente y la mentorizen para que puedan desarrollarse profesionalmente.
  • Aportación: transversalidad a la organización, conocimiento, servicio al cliente, etc.
• Creación de planes de mejora para el management y personas singulares que lo necesiten.
• Coaching a managers en reuniones especialmente sensibles con su gente (donde se expresa la cultura de la empresa): evaluación del desarrollo profesional, One2One, priorización de iniciativas, …
• Organización de actividades que ayuden a hacer cambios de modelos mentales:
  • Micro-workshops sobre temas de motivación, liderazgo, paradigmas culturales, Agile, Lean, Systems thinking, Cynefin… por ejemplo visionando TED Talks en grupos donde compartan su análisis, o haciendo simulaciones.
  • Visitas a otras empresas que ya trabajan bajo estos principios, para ver diferentes maneras de llevarlo a cabo.
• Proporcionar herramientas de auto-conocimiento a los equipos para que puedan llegar a alto rendimiento y valoren la diversidad (Belbin, tipos de personalidades, etc.).
• Crear nuevos modelos de reclutamiento, donde participen las personas que van a trabajar con el candidato, y que sean de corta duración en el tiempo (para proporcionar una primera buena experiencia al interesado).
• Creación de un espacio físico motivante y que favorezca la colaboración.
• Organización de actividades que permitan crear un sentimiento de grupo mucho más amplio que el de pertenecer a un equipo y sentimiento de pertenencia global (cosa que ayudará en futuras acciones de trabajos transversales y difusión de conocimiento). Por ejemplo: celebraciones aunque sean de asuntos «pequeños», cumpleaños. kudo wall, etc.
• Notar que, adicionalmente a todo esto, las personas de RRHH ya realizan muchas otras acciones de valor, no directamente relacionadas con la transformación, pero que también apoyan su éxito:
  • Proceso de on-boarding de nuevos empleados.
  • Creación de imagen de empresa (en redes sociales, creación de eventos o asistencia de personas de la empresa a ellos), diseño de perks, etc.
  • Identificación y gestión del talento.
  • Gestión de despidos (por incumplimiento con los valores de la empresa o falta de adecuación a posibles opciones de puestos).
  • Etc.

Como se puede apreciar, la relación entre RRHH y Agile Coaches va a ser muy estrecha y complementaria:

• Combinando la información entre sus diferentes observaciones sobre individuos y equipos (especialmente en casos complejos que necesiten un tratamiento especial) e identificando las acciones a realizar.
• Analizando conjuntamente la manera en la que influir en el cambio cultural porque, como comentábamos en el artículo de Roles afectados por la transformación ágil:
  • El senior management puede llegar a ser el “techo de cristal” del cambio.
  • El middle management es quien más apoyo puede necesitar (e.g. coaching agile personalizado), dado que su cambio en funciones es más profundo y puede convertirse en el “tapón” de la transformación.

Revisión: Xavier Albaladejo y Vanesa Tejada

Ilustraciones: Vanesa Tejada