Estrategia de transformación

Roles afectados por la transformación ágil: tradicionales y nuevos

En una Transformación Ágil hay diferentes tipos de roles o personas que juegan distintos papeles durante el proceso (y tarde o temprano todos y cada uno de los trabajadores de la organización se van a ver afectados de forma directa). Por ello, es muy importante saber qué personas clave existen en la organización, sus roles y por encima de todo, las interacciones entre ellos con el objetivo de que exista alineamiento, apoyo, colaboración, se compartan tanto los éxitos como los momentos de frustración, que sean un equipo al cual irán incorporando, poco a poco y paso a paso, el resto de los miembros de la organización.

Desde el primer momento en el que hablamos de identificar los objetivos de tus primeros proyectos Agile, hicimos hincapié en que teníamos que solucionar problemas del Senior Management, por lo que será un rol a impactar (considerando que también, y por defecto, vamos a mejorar el entorno de trabajo de las personas directamente afectadas por la transformación, de modo que actúen como embajadores del cambio). Después, al explicar cómo seleccionar las iniciativas donde introducir Agile en la organización, hicimos una mención explícita de las personas que conocen bien la organización (Recursos Humanos,  Agile Champion, etc., dado que tienen información esencial para poder priorizar dónde transformar).

Por lo tanto, estas son las personas que principalmente vamos a considerar en los siguientes dos artículos.

Agile_Transformation_Roles_1.PNG

Roles de la organización tradicional y cómo se ven afectados

Senior Manager

Agile_Transformation_Roles_Senior_ManagerPertenece al equipo ejecutivo o de dirección, como son los Chief XXX Officer  (CXO) y aquellos que reportan a éstos directamente, como pueden ser los Directores de XXX en algunas organizaciones. Su nivel de responsabilidad en el área de competencia que les corresponda es muy alto. Notar que la forma de trabajar (relacionarse con el resto de la organización) y los modelos mentales del senior management serán el “techo de cristal” con el que nos podemos encontrar en la transformación, con lo que será crucial el trabajo que hagamos de transformación del Senior Management. Será fundamental su implicación para:

  • Indicar cuáles son los problemas más relevantes a solucionar bajo su punto de vista de empresa, en qué se basa para decir que son un problema y qué tendría que pasar para que perciba que el problema se mitiga o se ha solucionado .
  • Ayudar a que la adopción de Agile en la iniciativa estratégica / área / equipo tenga la prioridad y recursos que se requieren para que el cambio sea un éxito.
  • Colaborar en la selección de las iniciativas a transformar.
  • Ponernos en contacto con las personas adecuadas para poder lanzar las siguientes iniciativas / equipos de la organización a transformar.

Middle Manager

Agile_Transformation_Roles_Middle_ManagerLidera procesos o equipos del área de competencia de un Senior Manager. Para los equipos Agile suelen ser uno de sus principales Stakeholders. Estos roles suelen necesitar un cambio mayor de mindset en la transformación Ágil cuando se habla de empoderar y crear autonomía en los equipos de desarrollo (dejan de dedicar una gran parte de su tiempo a conocer el día a día de los proyectos y a cómo “mover” el trabajo dentro de ellos, para poder dedicar mucho más tiempo a aspectos organizativos, a dar forma a la visión más estratégica, al re-diseño organizativo, a la difusión transversal de conocimiento y al crecimiento de personas), por lo que acostumbran a pasar por momentos de mayor tensión en el nuevo modelo de trabajo y responsabilidades. En ocasiones no están en el grupo de los early adopters y será una labor del equipo de transformación transmitir que su rol sigue siendo valioso para la organización como podría ser:

  • Colaborar durante la definición de la iniciativa / área / equipo a transformar.
  • Gestionar las dependencias de la iniciativa elegida respecto a otros equipos (en el trabajo más táctico y operativo) con otros Middle Managers, mientras todavía no se han conseguido equipos realmente autónomos (con todos los skills necesarios para poder trabajar un producto por sí mismos), por ejemplo, identificar y crear conexiones directas de sus equipos con personas de otros equipos con los que trabajar en el día a día del desarrollo del producto (creando así una integración organizativa “virtual”).
  • Proporcionar a los equipos visión estratégica, haciendo uso de sus conocimientos y experiencia.
  • Transmitir conocimiento del proceso o del área de la iniciativa seleccionada.
    • Pueden llegar a ser incluso facilitadores iniciales de Comunidades de Práctica para favorecer la difusión transversal de conocimiento y ayudar a establecer colaborativamente una estrategia para esa especialidad.
    • En este nuevo paradigma de empresa, y en línea con lo anterior, pueden tener un foco importante en el crecimiento de las personas, haciendo de mentores en su desarrollo y cuidando por su motivación.
  • Ayudar a resolver impedimentos organizativos que impiden a los equipos fluir (rediseño de la estructura de la organización para tener una integración real de los equipos de trabajo, cambio de políticas/directivas que limitan la autonomía de los equipos para pasar a un paradigma de capacitación y habilitación, etc.).
  • Formar parte de los grupos de trabajo para resolución de problemas concretos que impiden que la organización sea más ágil.
  • Crear un entorno de seguridad donde cualquiera pueda exponer problemas y  proponer mejoras.
  • Proteger a la organización de comportamientos no alineados con principios de colaboración, ayuda y compartición de información, haciéndoselo notar a las personas que no los siguen.

 

Nuevos roles de la Transformación Ágil

Uno de los grandes cambios en la transformación ágil de una organización está en la creación de equipos multidisciplinares, auto-organizados y autónomos orientados a propósito, capaces de entregar valor al cliente y negocio frecuentemente. Estos nuevos equipos están formados por roles – que no jerarquías – donde cada uno desempeña un papel diferente trabajando alrededor del mismo producto. Estos roles son nuevos respecto la organización ‘tradicional’.

Product Owner

Agile_Transformation_Roles_Product_OwnerEn este equipo un rol clave es del Product Owner, una persona que conoce el mercado y los comportamientos de los clientes / usuarios finales, con muy buena visión de Negocio, encargada de que exista una priorización clara del trabajo a hacer, con el objetivo de maximizar el valor del trabajo que lleva a cabo el equipo. El Product Owner debe tener autoridad para tomar decisiones (es decir, con libertad para decidir qué hacer de manera alineada con los objetivos de su área de trabajo, que no se vea invalidada por personas en una posición superior) y con suficiente dedicación para hacer este trabajo (usualmente un Product Owner no suele poder estar con más de 1-2 equipos, en función del tipo de producto y equipos).

El éxito de una transformación Agile está fuertemente ligado a disponer de buenos Product Owners, ya que son claves para confirmar hipótesis de valor en tiempos cortos, así como ser embajadores de cambio a nivel social (con sus peers) y jerárquico (con Product Management y stakeholders).

Por ello, una buena selección de Product Owners (y una esfuerzo especial en su coaching de Producto/Cliente) es fundamental para un inicio de transformación exitoso, es decir, aportar resultados a la empresa de manera más ágil.

Scrum Master 

Agile_Transformation_Roles_Scrum_MasterOtro rol clave es el del Scrum Master, su principal misión es conseguir un equipo de alto rendimiento (incluyendo al Product Owner y a las relaciones con la organización y stakeholders). Se encarga de conseguir el equipo que conozca y sienta los principios y valores de Agile, así como la teoría y prácticas de Scrum, con el objetivo de que los usen en sus procesos de toma de decisiones. El Scrum Master actúa como facilitador de reuniones donde pensar de manera conjunta y quita los obstáculos más allá del equipo que le impiden ser ágil.

Para poder conseguir su misión, es primordial que el Scrum Master esté sentado de manera continua donde está la mayoría del equipo (normalmente donde está el equipo de desarrollo), que sea un compañero mas, que forme parte de su día a día para poder ayudarles a identificar cualquier área de mejora, así como estar a disponible siempre y cuando se le necesite. 

Notar que una distancia de 3-5 metros del equipo puede llegar a ser una barrera demasiado alta para poder descubrir los comportamientos y tipos de relaciones que hay entre sus miembros, y los impedimentos que les están dificultando el día a día.

Idealmente, esto también es aplicable al rol de Product Owner (a menos que se encuentre físicamente en otra ciudad – sería difícil de justificar que un PO en la misma ciudad no esté la mayor parte del tiempo sentado con sus equipos).

Por último, el Scrum Master trabaja con otros Scrum Masters y el equipo de transformación con el objetivo de que la organización sea cada vez más ágil.

Equipo de desarrollo ágil – Squad

Agile_Transformation_Roles_DeveloperAgile se basa en ir desarrollando un producto “tangible” de forma iterativa para obtener feedback en intervalos cortos de tiempo sobre si el producto genera en el cliente el resultado esperado. Para ello, idealmente el equipo no debe depender de otros pues generaría esperas y retrasos en la entrega de valor (necesidad de coordinación, integración e incluso falta de ownership), con lo cual sólo se puede hacer con equipos multidisciplinares y autónomos del resto de la organización. 

Para ir alcanzando un estado de alto rendimiento, estos equipos son:

  • Estables y dedicados, trabajan en iniciativas estratégicas (que se mantienen en el tiempo) o bien van repitiendo tipos de proyectos similares (van ajustando su misión como equipo). Un equipo de alto rendimiento cuesta tiempo conseguirlo (y después hay que aprovechar esa performance), es un activo fundamental para la empresa y su building block básico, con lo cual prevalecerá el interés por mantenerlo por encima de desmantelarlo.
  • Se auto-organizan y piensan juntos:
    • Para crear sinergias con qué conseguir un resultado mejor en menos tiempo, en términos de valor para cliente.
    • Para mejorar su proceso de trabajo y el sistema que les rodea, reflexionando regularmente (por ejemplo haciendo Retrospectivas) e introduciendo acciones de mejora en su backlog de tareas a realizar.

El equipo de desarrollo ágil en ocasiones es llamado Squad al englobar, con una visión más amplia, cualquier skill o rol necesario para incluir toda la cadena de valor dentro del equipo, de modo que todos sus miembros están guiados por el mismo propósito, conocen al cliente, el dominio y definen conjuntamente problema a solucionar. En función de las necesidades para desarrollar el producto, el Squad puede incluir a desarrolladores, UX, Ops, Data, … y, por supuesto, al Product Owner y al Scrum Master.

Este equipo interacciona frecuentemente con los Stakeholders para compartir conocimiento de negocio, alinear prioridades y medir los resultados del valor entregado al cliente.

Middle Manager “reloaded”

Por otro lado, notar que, sin ser un nuevo rol, las responsabilidades del Management cambian fuertemente de foco en una organización Agile, especialmente en el Middle Management (hemos visto algunas pinceladas de esto en la sección anterior).

 


Revisión: Xavier Albaladejo

Ilustraciones: Vanesa Tejada

 

2 comentarios en “Roles afectados por la transformación ágil: tradicionales y nuevos”

  1. Fruto de algunas preguntas en redes sociales, a continuación hay aclaraciones adicionales sobre el cambio de mindset y en qué posiciones (senior o middle management) es más “potente” su éxito (algunas ya están explicadas en este post y anteriores):

    El senior management efectivamente es el “techo de cristal” de una transformación: el límite estará en los nuevos modelos mentales que lleguen a interiorizar… y en los que no (dado que es más complicado de “recolocar” a estas personas que al “middle management”). Por eso la necesidad de trabajar de manera explícita con ellas el aprendizaje de nuevas maneras de entender los sistemas productivos y humanos (lo veremos en siguientes artículos). De cualquier modo, no siempre esto es un problema, muchos senior managers (de la misma manera que la gente de la trinchera) se alinean con la necesidad del cambio (otra cosa es conocer el “cómo”, que es de lo que va esta web).

    Superado un mínimo alineamiento del Senior Management (a quien hay que solucionar sus problemas), es el middle management quien puede convertirse realmente el tapón de la transformación. Él es quien da forma a la mayor parte de estructura piramidal de la empresa (y hay que tener en cuenta que, gracias a él, la empresa ha estado funcionando durante muchos años, bajo el paradigma tradicional). La transformación implica que el Middle Management tiene que reposicionarse, lo cual produce una resistencia natural y esperable, dado que su rol es el que más cambia (o en algunos casos puede llegar a desaparecer), por lo que es normal que incluso favorezcan el “miedo” al cambio, dado que se pone en peligro el status quo (en lugar de investigar sobre cómo hacerlo, o por no recibir suficiente coaching y formación).

    Así pues, el senior management es el rol clave para tomar decisiones organizativas más profundas como, por ejemplo, cómo reposicionar al middle management.

    Visto todo esto, el rol más complejo al cual cambiar el mindset dependerá de cada empresa y su realidad. En todo caso, puede ir muy bien aplicar el método de selección de iniciativas a transformar explicado en un artículo anterior.

    ¿Tienes cuaquier pregunta de transformación al respecto? No dudes en ponerte en contacto con nosotros (e.g. twitter) y te la intentaremos contestar 🙂

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