El equipo de transformación Agile – Miembros, ceremonias y artefactos

Miembros del equipo de transformación

Para que la transformación sea exitosa, tiene que ser inclusiva y abierta a cualquiera que desee participar. Es por ello que el “equipo” de transformación incluye a las siguientes personas y roles:

Facilitador de la transformación.
Directores y Middle Management del área o iniciativa estratégica a transformar.
Competence Leads.
Agile Coaches y Scrum Masters.
Recursos Humanos.
Personas interesadas de los equipos.
Cuando es necesario (por ejemplo para revisar la dirección, avances y bloqueos a nivel estratégico), también participan los niveles más Ejecutivos (Agile Champion, Senior Management).

En el inicio de una transformación Agile puede que todavía no estén involucrados todos los perfiles, lo normal es comenzar con algún Agile Coach, un Facilitador de la transformación y Management directamente relacionado con los “equipos pilotos” . Conforme se pasa al despliegue en una iniciativa estratégica de la compañía (lo cual implica ya una mayor formalización de nuevos roles (PO, SM, CL, AC) y empezar a realizar cambios en la estructura organizativa), se van agregando el resto de “especialistas” (como HR) y redefiniendo el rol del Management.

Como se puede observar, este elenco de perfiles debe ser suficientemente representativo como para formar un círculo de “Mejora global” donde se incluyen personas involucradas en el gobierno estratégico de los círculos de “Producto” y “Mejora Tecnológica” (tipos de trabajo que deben ir sincronizados, dado que la estrategia tecnológica está al servicio de los objetivos de Negocio) y que comparten personas: al final, los equipos/personas que desarrollan la solución del producto son también los que realizan mejoras tecnológicas para que la solución sea sostenible en el tiempo.

Para hacer que la transformación se mueva, estas personas se auto-organizan en equipos de trabajo alrededor de las áreas de mejora y/o impedimentos a resolver, abriendolas a otros voluntarios.

Más que el empoderamiento de los equipos de trabajo para tomar decisiones y quitar obstáculos por sí mismos, se busca su “ownership” del sistema, que lo sientan suyo para tomar la iniciativa en la mejora de cualquier tema. Es decir, todo el mundo puede identificar un aspecto a mejorar, compartirlo con el equipo de transformación, analizar cómo se relaciona con la estrategia de transformación y con otras iniciativas, ver en qué prioridad quedaría y/o empezar a trabajar en ello si no hay mayor problema.

Un aspecto clave en la gestión del cambio, y para conseguir tracción, es que las personas sientan que se solucionan sus problemas específicos (sean senior management, middle management, squads, …). Al hacer suyo este proceso de cambio y verle la utilidad, van quedando anclados en su proceso de trabajo la cadencia de ceremonias de mejoras, el nuevo mindset, prácticas, etc. . Así pues, se crea un cambio sostenido en el modo normal de operar en la organización, forma parte del día a día, algo que antes no era tan explícito y que ahora es natural.

Podemos “sentir” que ya hemos dado un paso significativo cuando hemos anclado un proceso de transformación continua. Notar que el cambio será «continuo» por que, aparte de los aspectos de mejora de «medio-largo plazo» necesarios para llegar a la Visión de la empresa, «siempre hay cambios en la compañía y su contexto», cada 3-6 meses suceden cosas de mayor o menor impacto que pueden impactar en la estrategia de la empresa, en su organización, tecnología o cultura.

Así pues, el equipo de transformación es un equipo que nunca desaparecerá:

Su responsabilidad se “extenderá” cada vez más a cada una de las personas de la organización que quieran formar parte de su mejora.
Los roles de “Agile Champion” y “Facilitador de la transformación” pasan a ser “Improvement Champion” y “Facilitador de la mejora continua”.

Actitud y capacitación del equipo de transformación

Es muy conveniente que los miembros del equipo de transformación dispongan de la siguiente actitud (y/o ser formados en los siguientes conceptos):

Test & learn – Tiene que aplicar los mismos principios que un equipo Agile. En particular, en lugar de realizar grandes despliegues de cambio, empezar a pequeña escala para ver si cada cambio (hipótesis) aporta el resultado esperado, aprender y después ir extendiendo e incorporando nuevos aprendizajes.

Hay que tener en cuenta que la complejidad es CONTEXTUAL, es decir, cada equipo, iniciativa estratégica, línea de negocio, etc. viven en situaciones diferentes, con lo que el escalado de cada cambio y mejora no tiene por qué ser útil para toda la organización ni ser el problema más prioritario de cada equipo. Cuidado con las mejoras implantadas «a rodillo».

Autocrítico – Tiene que cuestionarse en todo momento si lo que está cambiando resuelve problemas y/o ayuda a ir hacia la visión de la empresa y su visión de transformación. Con este propósito, puede ayudar el establecer unos objetivos a conseguir / medir para cualquier ámbito de mejora, que se monitorizarán como resultado de realizar cada actividad de cambio.

Adicionalmente, es necesario capacitar al equipo de transformación en los siguientes temas:

Agile y Lean.
Principios para priorizar y lanzar Agile en una organización.
Objetivos en los primeros proyectos Agile.

Origen del trabajo del equipo de transformación

Las mejoras e impedimentos transversales pueden tener diferentes orígenes. En todo momento, hay que estar observando y escuchando a tu alrededor:

Qué está sucediendo a nivel estratégico. Cómo toman forma la visión y retos de la empresa por medio de nuevas iniciativas (en negocio o en transformación interna) que vayan a tener impacto organizativo, para ajustarse a los cambios actuales y ser proactivos respecto a lo que tiene que venir.
Qué está sucediendo en las trincheras. Un aspecto importante clave será considerar los obstáculos identificados por los squads en su día a día (con su propio contexto y complejidad), que están más allá de su ámbito particular (organización de la empresa, procedimientos, políticas, herramientas, dependencias con terceros, etc.).

Las mejoras e impedimentos pueden identificarse mediante diferentes técnicas:

Assessment organizativo global cada trimestre. Por ejemplo:
- En una conversación con cada equipo, identificar qué está funcionando bien y sacando patrones transversales sobre qué hay que mejorar bajo un punto de vista organizativo.
- En forma de retrospectiva conjunta de todos los equipos.
Team health donde cada equipo se auto-examina mensualmente con algo similar a esto:

https://blog.crisp.se/wp-content/uploads/2012/11/SpotifyScaling.pdf

Retrospectivas de los squads. Se espera que los squads (especialmente los primeros/pilotos) actúen como identificadores de las primeras mejoras organizativas, dado que rozarán más con el resto de la empresa.
Objetivos expresados en la propia Visión de transformación a la que llegar, por ejemplo:
- Cómo proporcionar mayor autonomía de los equipos: cómo mejorar las decisiones de producto, validación de hipótesis, entrega independiente por parte de los equipos, etc.
Aspectos identificados por los Agile Coaches y/o Management (con una visión externa a los equipos, más sistémica y challenging).

Ceremonias y workshops

Es clave hacer que la transformación sea inclusiva, dar autonomía para proponer mejoras y llevarlas a cabo alineadas con los objetivos, así como crear espacios naturales donde todo el mundo pueda participar. Así pues, se pueden destacar diversos eventos donde se generan sincronía de toda la organización y se crean sinergias.

Ceremonias

Revisión de la estrategia de transformación, sus resultados y prioridades (por ejemplo cada cuatrimestre) o en función de cambios de gran impacto que puedan aparecer.
Weeklies de transformación, abiertos a quien quiera asistir, para compartir la globalidad de actividades de transformación, prioridades, bloqueos y cosas nuevas que van apareciendo. Se realiza delante del panel de transformación (ver más adelante).
Retrospectiva del equipo de transformación (por ejemplo cada mes).

Workshops de mejoras y/o eventos de aprendizaje:

Workshops para la elaboración y seguimiento de estrategias técnicas de cada competencia.
Comunidades de Práctica donde compartir y aprender respecto a una competencia.
Hackatones para hacer aflorar las oportunidades de innovación desde cualquier punto.
Open Spaces temáticos
Etc.

Artefactos

El panel de transformación

El panel del equipo de transformación es público, co-creado con las iniciativas y feedback de las personas de la organización, propone mejoras globales y da visibilidad sobre los cambios en curso, de los cuales seguimos aprendiendo. Este panel nos permite revisar el trabajo hecho, medir el impacto, concienciar de impedimentos y presentar resultados al Management y resto de la organización.

Revisión: Silvia Sistaré y Vanesa Tejada

Ilustraciones: Vanesa Tejada