Creación de la estrategia de transformación Agile

En el momento de abordar una transformación Agile (y en su revisión regular) existen varios ámbitos a analizar por parte del equipo de transformación. Para ello es conveniente seguir un proceso que sea ordenado e inclusivo.

INCLUSIVO –>OWNERSHIP

• El propósito de la transformación define el “para qué” ser más Agile.
  • Normalmente vienen dados por las necesidades del senior management, tensiones existentes en la organización que movilizan este cambio. Estos impactos buscados en la empresa se tendrían que definir desde el principio, podrían ser algunos de estos aspectos:
    • Estar más enfocados a cliente, reducir los tiempos de entrega de valor al mercado, ajustar antes en función del feedback recibido, incrementar la dedicación a la innovación, …
    • Aumentar el engagement de la gente, que estén más motivados, reducir la rotación, atraer talento, …
    • Conseguir que la organización sea más productiva, reducir las colas de peticiones entre áreas, los proyectos que no acaban saliendo, el  re-trabajo, aumentar la calidad, …
  • Notar que en ningún momento una transformación Agile busca reducir costes de manera directa (será una consecuencia), sino de aportar mayor valor en menos tiempo, creando soluciones que aprovechan toda la capacidad mental de la empresa (pensando juntos para crear sinergias), aumentar la productividad y hacer que las personas disfruten más porque se crea un espacio más motivante.

• La Visión de la solución define hacia dónde ir:
  • La visión a nivel de Negocio se puede crear por ejemplo utilizando el concepto del Círculo Dorado – why, how, what.
  • La visión de la transformación de la empresa podría ser algo parecido a lo siguiente:

Colaboración → PENSAR JUNTOS

• Las áreas de mejora y/o impedimentos más importantes para conseguir esa visión, en qué habrá que trabajar conjuntamente. 

• Los principios para realizar esta transformación pueden estar ligados a los valores futuros para la empresa.  Por ejemplo:
  • Confianza.
  • Transparencia.
  • Colaboración radical.
  • Humildad.
  • Curiosidad.
  • Autonomía.
  • Audacia (fearlessness, boldness).
  • Simplicidad.
  • Energía positiva.

• La estrategia para llegar a esa visión describe cuáles van a ser los pilares básicos en que se va apoyar. Ejemplos:
  • Creación de awareness de problemas y aprendizaje de nuevos modelos mentales en la alta dirección.
  • Invertir en coaching de Product Management. 
  • Partnership con empresas de las que aprender, con la cultura de destino deseada.
  • No ir a por todo, escoger dónde poner más energía: donde el negocio necesite mayor acercamiento al cliente, mejor time-to-market con capacidad de reacción y donde haya personas más receptivas (según explicamos en el artículo sobre cómo seleccionar dónde introducir Agile en la organización).

• Las prioridades estratégicas en las que enfocarse para no perder la visión a medio largo-plazo (que no nos despisten los problemas del día a día), dado que la cantidad de temas que ir transformando puede ser grande. Se pueden utilizar y combinar diferentes criterios de priorización en función del contexto / momento: 
  • Bottom-up: los equipos pueden realizar una priorización en función de diversos criterios, por ejemplo impacto en la empresa (valor, productividad, calidad) vs coste o vs impacto emocional, etc.

• Top-Down: con una visión más externa y sistémica, en qué aspectos que preocupan al senior management hay que poner foco.

• Las acciones tienen que estar orientadas a objetivos, necesidades o impedimentos que queremos resolver (no a los tipos de trabajo “producto, organización, tecnología, cultura”, porque volveríamos a pensar en “funciones organizativas» o «roles de personas encargadas de”. Esta orientación a objetivos permite pensar en soluciones de manera más amplia y crear equipos de transformación multidisciplinares mucho más ricos. Ejemplos donde pueden quedar agrupadas varias mejoras relacionadas: 
  • Organización orientada a propósito.
  • Reducción del lead time end-to-end.
  • Equipos de alto rendimiento.
  • Escalabilidad tecnológica.
  • Engagement y commitment.
  • Etc.
  • En el artículo “El equipo de transformación Agile – Miembros, ceremonias y artefactos” podemos ver cómo todo esto queda finalmente organizado en un Panel de Transformación continua.

La comunicación es un aspecto clave en la gestión del cambio (por los beneficios que puede aportar, alineamiento y feedback generados) y muchas veces no se le presta la suficiente atención ni dedicación necesaria, se acaba priorizando otras cosas.

• Tenemos que poner foco continuo en la comunicación, los resultados y los ajustes necesarios a partir del feedback obtenido. Periódicamente será preciso:
  • Re-comunicar el propósito, necesidades, visión, estrategia, áreas de mejora y prioridades para mantener el alineamiento.
  • Comunicar las acciones realizadas, sus resultados respecto a las necesidades de la transformación y los ajustes a realizar.

En la comunicación es clave explicar que los éxitos son debidos a los nuevos comportamientos y cultura generada. Por ello en cada comunicación hay que hacer referencia a los valores de la empresa o los principios de transformación específicos que nos han ayudado a progresar en cada paso.

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Revisión: Vanesa Tejada