Escalar, Estrategia de transformación

Cómo seleccionar iniciativas donde introducir Agile en la organización (1/2)

Considerando los objetivos de gestión del cambio a conseguir y los principios de priorización de Agile explicados en los artículos anteriores, a continuación se muestra el proceso para ir introduciendo Agile en una organización. Se trata de un “funnel” de selección / priorización de áreas, iniciativas o equipos donde introducir Agile.

Aunque uno de los objetivos de este funnel es que la transformación empiece con buen pie (con mayores probabilidades de éxito), lo más importante es aprender, mostrar empíricamente qué funciona (gracias a los nuevos valores y principios Agile puestos en marcha) e identificar dónde hay más dificultades a nivel organizativo. Estos learnings serán claves en la empresa para saber qué mejoras priorizar a nivel de contexto organizativo y cómo ir avanzando.

Los pasos del proceso de selección serían:

  1. Identificar las iniciativas necesiten mayor agilidad empresarial.
  2. Analizar si disponen de “personas adecuadas”.
  3. Evaluar si la iniciativa / área / equipo está preparada, si es el momento adecuado.
  4. Seleccionar iniciativas con un riesgo acotado (sobre todo al inicio).

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Este proceso se realiza de manera colaborativa con personas que conozcan bien la organización, como por ejemplo:

  • Agile Champion: Senior Manager encargado de la adopción de Agile y la estrategia con qué llevarla a cabo, sponsor de la iniciativa de transformación.
  • Facilitador de la transformación Agile: persona en línea directa con Agile Champion que ayuda a definir la táctica y gestionar la operativa.
  • Recursos Humanos.
  • Managers de las áreas que se van a empezar a transformar.  

1. Identificar las iniciativas necesiten mayor agilidad empresarial

Hay que identificar iniciativas estratégicas / productos / segmentos de clientes / áreas / equipos que se vean claramente beneficiadas por una mayor agilidad (time to market, flexibilidad, incertidumbre en el contexto, visibilidad de progreso, … hay iniciativas y áreas que tienen necesidades más altas que otras).

Si hay una “razón poderosa” para hacer el cambio desde una perspectiva de Negocio, esto nos ayudará a alinear a todos los involucrados. Asimismo, un buen resultado (o cambio) en un área relevante, difícilmente podrá invalidar la transformación por parte de los detractores (laggards).

La gente cambia por su propio interés o por que se lo indican/piden.

La motivación intríseca es más sostenible que la extrínseca (muchas veces determinada a nivel jerárquico: directiva, bonus, etc,). Dependiendo del contexto, pueden ser conveniente accionar uno o ambos factores.

Por ello, si es indudable que va a haber beneficios por utilizar Agile en un área, cuando se explique a las personas involucradas se obtendrá mayor receptividad, dado que claramente les ayudará a cumplir sus objetivos.

Notar que será importante que las iniciativas identificadas sean de especial interés para el Senior Management, de manera que apoyarán en lo que sea necesario cambiar, y ganaremos su apoyo para continuar con la transformación si las cosas salen bien.

2. Analizar si disponen de “personas adecuadas”

Es clave analizar si las personas que van a estar involucradas son de naturaleza colaborativa (tanto en los equipos de trabajo como en su management) y de mente abierta (a las que les gusta aprender cosas nuevas). Si es así, tendremos menos resistencia al cambio y, al contrario, estas personas lucharán para que el proyecto sea exitoso (si esas personas tienen las capacidades adecuadas y saben trabajar en equipo, el nuevo método les hará ser todavía más eficaces e ir mejorando su contexto).

Es la gente la que hace que el cambio sea real, con su energía en el día a día (más que nosotros como instigadores del cambio)

Aspectos importantes a tener en cuenta en este análisis:

  • Evaluar si cada una de las áreas y/o personas involucradas (Negocio, Tecnología, etc.) tienen un histórico colaborativo. Para reforzar esto, también habrá que pedir al Senior Management que transmita que, para que la iniciativa tenga éxito, se tiene que trabajar con un mindset colaborativo.
  • Tener un Product Owner con autoridad y reconocimiento en la organización para tomar decisiones, con conocimientos para saber priorizar bien, capaz de poner foco en cerrar cosas, con capacidad de influencia para hacer tracción (explicar las bondades del nuevo método de trabajo) a nivel social (entre sus compañeros) y Senior Management.
  • Apoyar al Middle Management pues puede ser uno de los principales bloqueos en una transformación Agile, puede sentirse amenazado dado que su rol cambia fuertemente (en lugar de entrar en el detalle de los proyectos focalizarse en trabajar más a nivel organizativo, en el “sistema” alrededor del equipo, para que pueda correr). Es fundamental encontrar un área donde el Middle Management trabaje de manera natural bajo esos principios de colaboración y mente abierta, se sientan útiles y valiosos.
  • Descartar áreas con claros “laggards” que puedan poner en peligro el éxito del piloto.

Los siguientes pasos del funnel de selección son:

3. Evaluar si la iniciativa / área / equipo está preparada, si es el momento adecuado.

4. Seleccionar iniciativas con un riesgo acotado (sobre todo al inicio).

Para conocerlos en detalle, consultar el siguiente artículo: “Cómo seleccionar iniciativas donde introducir Agile en la organización (2/2)

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Revisión: Vanesa Tejada y Silvia Sistaré

Ilustraciones: Vanesa Tejada

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