Estrategia de transformación

Liderazgo en tiempos de caos

Toma de decisiones

En un entorno caótico, donde no se sabe lo que sucederá ni se puede controlar lo que está pasando en el contexto (que también cambia muy rápidamente), no se puede continuar haciendo lo mismo que se hacía antes, no cambiar nada. Quedarse en estado “vegetativo” es asumir un riesgo demasiado grande. Al contrario, se puede aprovechar la crisis como una oportunidad para hacer cosas (algunas nuevas) que sin crisis posiblemente no se habrían hecho (dado que había otras prioridades).

Por ello, a nivel de liderazgo, se necesita:

  • Moverse rápidamente para escapar de la zona de peligro, salir de la inercia (no seguir haciendo / comportándose como antes).
  • Esto implica cambiar / probar / innovar rápidamente para extraer con velocidad información del contexto, que también cambia muy rápidamente (y consecuentemente lo que te funcionó anteriormente ya no te sirve).
    • En línea con ello, este puede ser un momento clave para re-evaluar la propuesta de valor y pensar en algún tipo de diversificación (especialmente si el negocio de la compañía está especialmente impactado por el tipo concreto de crisis), por ejemplo aprovechando capacidades existentes en la empresa; qué se sabe hacer bien y que podría abrir otras oportunidades; etc.
  • Para ello es básico conversar con clientes, pensar conjuntamente en qué necesitan a corto plazo (qué nuevos comportamientos están apareciendo que necesitan solución, algunos de los cuales tendrán vigencia después de la crisis) y en cómo será el mercado en el futuro, qué hipótesis están barajando, para trabajar juntos el medio-largo plazo.
    • En paralelo con esto, también es importante identificar qué innovaciones están saliendo en el mercado fruto de la situación actual.
  • Conversar con otras empresas que se encuentren en situación similar (del mismo sector o de otros), que puedan servir para contrastar ideas o como inspiración.
  • ¡Intuición!

Para realizar este movimiento se puede utilizar varias estrategias:

  • a) Decisiones rápidas, sabiendo que no todas serán correctas (no se tiene un contexto del que sacar coherencia de lo que está pasando). Ser resolutivo posiblemente implicará menos empatía (no todo el mundo se sumará a lo que opina la mayoría, y cada minuto importa, en este momento no se puede convencer a todo el mundo, lo cual no implica no tener control emocional).
  • b) Pruebas / aprendizajes / retos a conseguir por la organización en pocas semanas.
    • Ejemplo: Abrir varias líneas en paralelo de investigación y demostración de nuevas opciones para la empresa, con el objetivo de:
      • Reducir las probabilidades de fracaso (no todas las opciones funcionarán bien o serán viables).
      • Descomponer el problema por contextos y así:
        • Aislar las diferentes complejidades, hacer los problemas más independientes.
        • Al tratarse de contextos más pequeños se puede obtener información más rápidamente.
        • Cruzar la información de esos contextos y tratar de ver patrones transversales entre ellos.
      • Proporcionar a los empleados un propósito retador a corto plazo, focalizar su energía en opciones positivas de futuro, que puedan encontrar un “sentido” al momento que están viviendo, algo motivador en lugar de inquietud o miedo debido al caos.

Para tener mayores probabilidades de éxito, es importante contar con los siguientes habilitadores:

  • Descentralizar la gestión de estas líneas de trabajo (para que sean muy ágiles, no crear dependencias o que estén esperando validaciones, que se hablen directamente entre ellas lo más rápido posible)
  • Hacer que estén formadas por personas diversas (para reducir los espacios de ceguera y facilitar la innovación).
  • Asumir que habrá errores, habrá decisiones que no serán correctas dado que no se conoce el contexto lo suficientemente, con lo que habrá que iterar rápidamente.
  • Activar la potencia de toda la gente de la empresa, de manera que puedan realizar más propuestas / opciones y también dar feedback rápido / evaluarlas. Esto, junto con la creación de equipos multidisciplinares para la ejecución rápida de estas propuestas (en línea de lo que se ha indicado más arriba), constituyen palancas elementales para movilizar la colectiva de la compañía y para que los empleados sientan que están participando de manera inclusiva en la salida de la crisis, que estamos todos juntos en esto.

La mayoría de estas acciones son puro sentido común y se pueden situar como movimientos recomendados dentro del cuadrante de contexto caótico del framework Cynefin:

Para que todo esto suceda, es importante distinguir entre acciones a corto y largo plazo:
identificar muy claramente las opciones que tienen una ventana de oportunidad muy pequeña (semanas o unos pocos meses) por necesidades de los clientes o por espacio de “inversión interna” y considerar parar lo que no aporte para enfocar los recursos disponibles hacia la consecución de los objetivos a corto.

La activación de las estrategias mencionadas requiere de una componente cultural muy fuerte, con lo que si con anterioridad no se estuvo trabajando una cultura que apoyase esos habilitadores, puede ser muy complicado hacer uso de ellos en el momento en el que el contexto se ha vuelto caótico.

Gestión de la comunicación

En un contexto caótico, son claves:

  • Un liderazgo inspirador que cree una misión común, un propósito compartido (que le importe a la gente, no sólo al líder, para que lo sientan suyo y actúen proactivamente), que también muestre que se cuida de la gente y que cree una identidad colectiva, la cual favorecerá la colaboración para ser rápidos en las acciones.
  • Informar con claridad de la situación. Esta comunicación se tiene que realizar de la manera más transparente posible y mucho más a menudo, dado que el contexto cambia rápidamente, para conseguir alineamiento y entendimiento, captando las emociones de la mayoría.

Las maneras en que se explican las cosas crean realidades nuevas… para lo bueno y para lo malo

En esta situación de comunicación global a la empresa, es complicado que se pueda ajustar los mensajes a las situaciones personales de cada individuo (es difícil seguir el principio de gestión de la complejidad de “descomponer el problema por contextos”). Por ello, inevitablemente habrá un porcentaje de personas que entrarán en “shock” por algunas de las propuestas que vayan a llevar a cabo. Deben hacer su “proceso” de cambio y puede que no todo el mundo lo haga a la velocidad que sería aconsejable… e incluso algunas personas no llegarán. En este último caso, no tiene sentido dedicar tiempo a convencerlas pero si empiezan a luchar fuertemente contra este cambio, intentando arrastrar al resto, es conveniente actuar rápidamente para frenar esta situación.

Lamentablemente, en un contexto de caos no hay tiempo para encontrar soluciones que puedan agradar a todos (*), de ahí lo de “ser resolutivo con menos empatía”. Así pues, lo que queda es explicar a las personas próximas a ser convencidas que en estos momentos es necesario moverse rápidamente con algo suficientemente bueno, ver cómo funciona e ir adaptándose al contexto (que también va cambiando rápidamente). En una situación de caos, en la organización se prioriza el aprendizaje a la aceptación de los cambios (en todo caso, hay que “aceptar” el contexto, no tiene sentido sufrir [nosotros o crear sufrimiento para otros] por algo que está fuera de nuestro control, en nuestras manos sólo está el actuar en lo que podemos).

(*) Recordar que en un contexto más “normal” (no caos) tampoco tampoco tiene mucho sentido convencer de entrada a todo el mundo respecto a un cambio (ver el gráfico de difusión de innovación de Roger) y posiblemente es mucho mejor el consentimiento que el consenso.

Dado que se necesitará seguir haciendo cambios rápidamente (contexto caótico) es posible que se generen percepciones negativas de manera repetitiva, se pasará por la curva Kübler-Ross varias veces (ver más abajo). Para gestionarlas es conveniente conocer los diferentes estadios por donde se puede pasar y sus mitigaciones. De este modo, se puede acelerar el proceso de manera consciente y hacer acciones explícitas al respecto (no se dispone de un tiempo infinito para crear este máximo alineamiento):

  1. Buscar creativamente qué hace que esas personas hagan click (cada una tal vez necesita un trigger diferente).
  2. Mucha comunicación (donde hacer ver la importancia del cambio y probar diferentes clicks).
  3. Motivación en positivo.
  4. Hacer que sucedan cosas, que todo el mundo vea que el cambio es positivo y dar reconocimiento a los que lo están haciéndolo posible (de nuevo, comunicación de las historias de éxito).

Estas acciones están basadas en la gestión del cambio cuando los receptores lo reciben motivacionalmente de manera negativa, según la curva del cambio de Kübler-Ross:

Para acelerar este proceso de cambio y hacer que pase el futuro que se desea, es clave que la gente que capilariza esta comunicación (roles de liderazgo) se hagan suyo este cambio (aunque no sean las propuestas que más les gustaría) y que sean motivadores en positivo.


Agradecimientos especiales a Gabriel Prat por la inspiración.

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