Resiliencia de empresa en tiempos de crisis

En este artículo se muestra parte de lo que se trató en el Digital Coffee que tuvo lugar en La Salle Barcelona en el marco de temáticas relacionadas con el momento actual de crisis. Cubre los siguientes temas:

• ¿Qué quiere decir “resiliencia de empresa» en estos momentos, qué implicaciones tiene?
• ¿Cómo puede “reinventarse” una empresa y “transformar la crisis en oportunidad”?
• ¿Cómo tendría que ser el funcionamiento interno de la empresa para poder conseguir eso?
  • 1. FOCO
  • 2. DECISIONES Y ACCIONES RÁPIDAS, EMPODERANDO A LA GENTE.
  • 3. COMUNICAR Y ALINEAR
  • 4. ACEPTACIÓN.
• ¿Todas las empresas son capaces de tener esta resiliencia?
• ¿Qué pinta Agile en todo esto?
• Para los que “van tarde”, ¿qué pueden todavía hacer?

El vídeo que aparece a continuación incluye algunas historias inspiradoras de empresas y respuestas a otras preguntas realizadas por los asistentes. Las respuestas no están incorporadas en este artículo, que sí que incluye otras temáticas que, por falta de tiempo, no se pudieron tratar.

¿Qué quiere decir “resiliencia” en estos momentos, qué implicaciones tiene?

Lo que está pasando en la actualidad, que denominamos “tiempos de crisis”, en realidad es un entorno de CAOS:

• No tenemos claro qué va a pasar: con los mercados, los clientes, sus hábitos.
• Estamos en un contexto que cambia muy rápidamente, cada semana hay nueva información.

En ese caso, el comportamiento de la empresa tiene que ser diferente. Por ello, es una cuestión de LIDERAZGO: la Alta Dirección tiene que REACCIONAR Y MOVERSE, la empresa no puede quedarse simplemente “hibernada”, o seguir haciendo lo mismo de siempre, ya que el futuro es incierto, podría estar en juego la supervivencia de la organización. Sin embargo, esto no sucede tan fácilmente, hay empresas que siguen con su INERCIA, sin cambiar nada sustancial, o incluso se quedan cruzando los dedos, esperando a que las cosas vuelvan a ser igual que antes. Algunas creen que no les va a pasar nada porque su tamaño les permitirá absorber mejor los impactos… de un mundo desconocido por venir (en amenazas y oportunidades).

Hay que mover a la organización, dar mensajes claros de lo que toca hacer para aprovechar este PERIODO CORTO DE TIEMPO donde todavía se pueden hacer cosas, antes de que sea demasiado tarde y de que el momento de hacer cosas pase. Es el momento para RE-INVENTARSE en algunas cosas, intentar TRANSFORMAR LA CRISIS EN OPORTUNIDAD.

¿QUÉ COSAS REALMENTE DIFERENTES ESTÁ HACIENDO TU EMPRESA ESTOS DÍAS? Si todo sigue más o menos igual, posiblemente tienes un problema.

Por todo esto, hablamos de RESILIENCIA, como capacidad de la organización de recibir este cambio abrupto y de reaccionar para MOVERSE CON EL CAMBIO.

¿Cómo puede “reinventarse” una empresa y “transformar la crisis en oportunidad”?

Los pasos a dar en estos momentos se podrían ordenar de la siguiente manera:

1. Lo primero es conversar con CLIENTES y otras EMPRESAS SIMILARES Y DEL SECTOR, conocer qué están viendo ellos, qué decisiones están tomando.
2. A partir de ahí podemos mirar cómo DIVERSIFICAR la propia oferta de valor, a corto y a largo plazo. Igual ahora podemos adelantar nuevos servicios que habríamos hecho mucho más tarde.
   1. Incluso podemos ir más allá y ser más disruptivos: si nuestro negocio habitual está en peligro, ¿a qué otras opciones de negocios podríamos optar, considerando las capacidades del equipo que ya tenemos?
3. Por último, después de haber mirado esto, ya dedicaríamos tiempo a hacer aquellas cosas propias de nuestro negocio que nos permitan salir más fortalecidos tras la crisis:
   1. Iniciativas de mejora interna a las que les costaría mucho hacerse un espacio para en un entorno normal, ya que “seguir al cliente” y las prioridades del negocio siempre habrían sido mayores.
   1. Mejoras de productos o servicios actuales. Quizás esto en último lugar, ya que nuestros clientes habituales no se van a ver beneficiados por ellas hasta dentro de bastantes meses.

¿Cómo tendría que ser el funcionamiento interno de la empresa para poder conseguir eso?

Hay 4 ideas clave:

1. Foco.
2. Decisiones y acciones rápidas, empoderando a la gente.
3. Comunicar y alinear.
4. Aceptación.

El CÓMO se hacen las cosas en la organización lo es todo. Es lo que marca la gran diferencia

1. FOCO

Normalmente tener foco es de las cosas que peor se hacen en las empresas. Son muy lentas porque intentan hacer demasiadas cosas a la vez. La Alta Dirección, ILUSORIAMENTE, se auto-impone muchos más retos de los que la “máquina productiva” es capaz de llevar a cabo. Se abren muchas más iniciativas de las que se pueden hacer, con lo que todo se alarga, se pierde la ventana de oportunidad, esas iniciativas dejan de tener sentido, se cancelan, tenemos departamentos peleándose unos contra otros, … Está claro que este comportamiento empresarial en el momento actual es muy peligroso para la supervivencia de la empresa, la puede poner en peligro de muerte.

En una situación de crisis caótica hay que focalizar a la empresa en lo que es importante a corto plazo y aprovechar el momento. Así pues, ¿qué es lo más importante a HACER AHORA? Recapitulando lo descrito anteriormente:

1. Alargar la caja, evidentemente (tesorería). ¿En qué iniciativas de corto plazo focalizarse porque permiten facturar? ¿Qué gastos y cosas poco críticas se pueden reducir?
2. Mirar otras opciones de diversificación del negocio. Esto apunta directamente al nuevo futuro de la empresa.
3. 3. Aprovechar el momento para hacer cosas que aporten a la robustez de la empresa, una vez se salga de la crisis.

Hay muchas otras cosas en las que la empresa está trabajando que no tendrán sentido en los próximos meses. Desde la Alta Dirección hay que ser VALIENTES para no perder tiempo en PARARLAS y así focalizar a toda la organización.

2. DECISIONES Y ACCIONES RÁPIDAS, EMPODERANDO A LA GENTE.

Hay que hacer que el cambio de paso, el giro y los experimentos sean rápidos. Esto se puede conseguir siguiendo diferentes principios:

• Hay que guiarse mucho más por el instinto. No tienes tiempo para disponer de todos los datos que te permitan saber si es la mejor decisión… y te equivocarás en algunas de estas decisiones. Por ello:
  • Tendrás que ser rápido también en rectificar.
  • Puedes plantearte probar rápidamente varias opciones en paralelo.
• Hay que involucrar a la gente y delegar para que la ejecución sea ágil.
  • Que puedan aportar ideas.
  • Cuando los objetivos estén claros, darles autonomía de acción para que puedan ser rápidos validando si las acciones funcionan, que no dependan de aprobaciones de la Alta Dirección y que hablen entre ellos de la manera más ágil posible.

3. COMUNICAR Y ALINEAR

Algo tan importante como la comunicación en la empresa va a ser diferente a como se realiza normalmente. Es concreto, hay que comunicar y alinear continuamente para que todo lo anterior funcione. Ejemplos:

• La Alta Dirección debería explicar al menos semanalmente:
  • La situación actual, cómo afecta a la empresa y qué medidas se están tomando. Esto permite crear confianza e involucrar para conseguir un nuevo contexto donde todo mejore más rápidamente. Los tipos de información que podrían incluirse serían:
    • Cambios en el mercado (actuales y futuros), fruto de conversaciones con otras empresas y clientes.
    • Nuevos cambios de contexto debido a lo anteriot y, por lo tanto, nuevas prioridades en la empresa.
    • Avances que se están realizando.
• Notar que en el siglo XXI ya no necesitamos canales jerárquicos para comunicar rápidamente lo mismo a todo el mundo y alinear, tenemos tecnología para conseguirlo en segundos. Así pues, se puede publicar en diariamente en los canales electrónicos de la empresa cómo van los KPIs de la empresa y el progreso en ciertas iniciativas rápidas.

La comunicación tiene que mostrar interés genuino en cuidar a la gente

Los principales objetivos que perseguiremos son:

• CREAR SENTIMIENTO DE PERTENENCIA Y OWNERSHIP, que la gente sienta que está en una “familia” donde todos están luchando juntos. Esto se puede conseguir de diversas maneras:
  • Explicando que cierta persona de un departamento se ha puesto enferma o tiene un familiar grave, que tengamos un pensamiento respecto a ella o la animemos.
  • En entornos online, crear espacios donde la gente pueda socializar, celebrar, pegarse unas risas, darse los buenos días, … ¡¡la comida, el azúcar y alcohol siempre han hecho milagros!!. Por ejemplo en las dailys de los equipos, en salas de café virtuales o reservando tiempo explícito para tener conversaciones distendidas.
  • Crear videos cortos donde varias personas expliquen lo más importante sucedido en el período anterior, de tal manera que toda la empresa sea protagonista, más allá de socializar y a compartir información entre diversas unidades.
• REDUCIR EL NIVEL DE PREOCUPACIÓN cuando el miedo está muy presente, miedo a la incertidumbre y el futuro personal (la gente está bajando en la pirámide de Maslow). Es mejor tener algo en lo que trabajar/ocuparse a corto plazo.
• CUIDAR NO AGOTAR LAS ENERGÍAS NI GENERAR MÁS ESTRÉS. Esto no se puede convertir en un sprint interminable, es una carrera de fondo y habrá que saber dosificarse.
  

4. ACEPTACIÓN.

Esta parte es más sutil pero psicológicamente muy importante, a nivel personal y de la empresa, dado que habrá gente con incertidumbre, desasosiego, miedo e incluso frustración por algunas de las decisiones que se están tomando en la empresa. Es importante:

• Aceptar la situación como es, cómo son las cosas en este momento. No tiene sentido enfadarse demasiado (hacerse daño, tú y al resto de personas que te rodean o de la empresa).
• Hay que EMPATIZAR, ENTENDER que habrá personas que necesitan su tiempo e incluso vivir ese momento (aquí está el peligro de juzgar a los demás y obligarles a pensar ya como pensamos nosotros), o que simplemente no comparten cómo se están haciendo las cosas.
  • Sin embargo, aquí puede haber un tema de principios y valores, puede ser que no hayamos hecho los “deberes” de contratar, desarrollar y despedir a ciertas personas por su alineamiento respecto a los valores de la empresa. En estos momentos de máxima tensión (y sin tiempo) por desgracia es cuando nos damos cuenta de que no gestionamos bien todo esto cuando fue su momento.

Por ello, los líderes y la gente de People posiblemente tendrán que trabajar al respecto de la “aceptación”, hablando explícitamente sobre esto, poniendo el foco en donde toca. Hay que escoger un LENGUAJE DE CLARO Y OBJETIVO DE QUÉ ESTÁ PASANDO Y CON QUÉ ACTITUD ES RECOMENDABLE HACER FRENTE A LA SITUACIÓN ACTUAL.

La opción con más sentido respecto a pensamientos negativos es aprovechar el momento y mirar hacia adelante, en positivo, a nivel de empresa y personal.

En esta línea, en estas circunstancias de crisis son claves:

• DAR A LAS PERSONAS SENTIDO A SUS ACTOS Y SU TIEMPO, cambiar el punto de vista, que estén más ocupados pensando en accionar que en sufrir el momento, especialmente si la carga de trabajo business as usual les ha bajado mucho.
• Dar un trato / soporte especial a aquellos que están peor (psicológico, legal).
• Comunicar mucho qué se está haciendo en la empresa, involucrarlos y trasladarles el reto de poner foco en lo realmente importante ahora.

Así pues, es importante elaborar una estrategia de gestión de la crisis en la que quede claro que se cuida a la gente. Como dice Bob Chapman, uno de los CEOs más reconocidos del mundo: “Es mucho mejor que en la empresa TODOS PERDAMOS UN POCO antes de que algunas personas salgan muy perjudicadas”. Ver vídeo de la entrevista que le hicieron en Capitalismo Consciente aquí: https://www.youtube.com/watch?v=mT_leFQiUiY

Este es un momento de empatía y cuidar a la gente, si no ¿qué sentido tiene la empresa más allá de hacer dinero? ¿Cómo va a ser más resiliente en el futuro?

Por otro lado, para los afortunados que están en una empresa que se preocupa por ellos, es importante tener una actitud de GRATITUD y por ello realizar con convencimiento las acciones que sean necesarias para ayudar a salir todos juntos de la crisis, incluso aunque las actividades que tengan que hacer escapen de las que normalmente hacían antes.

¿Todas las empresas son capaces de tener esta resiliencia?

Un aspecto clave es haber PREPARADO ANTES a la empresa para estos momentos. Aquí aparecen varias preguntas sobre las que reflexionar:

• ¿Has estado creando CAPACIDAD DE RESILIENCIA INTERNA, en la manera de PENSAR y en cómo has INVOLUCRADO a la gente, has creado un LUGAR DE TRABAJO MOTIVANTE o la has tratado como simples “PIEZAS DE MAQUINARIA” y ahora tienen un apego nulo al objetivo común como empresa?
• ¿Sabemos movilizar toda la INTELIGENCIA COLECTIVA para aportar el máximo de opciones?
• ¿La gente se SIENTE SUYA la empresa (“algo que emprendemos todos juntos”, con un “propósito común”) como para preocuparse más en salir de esta situación como proyecto colectivo que preocuparse simplemente en su propia seguridad individual? Es decir, todos en la empresa deberían ayudar a girar porque, si esto no sucede bien, podemos destrozar la empresa al rozar a toda velocidad con los guarda-raíles de la autopista.

Todo esto es CULTURA DE EMPRESA, algo clave que te ayudará a SOBREVIVIR.

La cultura de la empresa es la que has creado con todos tus gestores y líderes, los comportamientos que has permitido o no que se den.

Si no has hecho los deberes antes (trabajar una cultura INCLUSIVA, de PERTENENCIA, donde todo el mundo puede aportar, en lugar de que la gente simplemente reciba ordenes o sean “extensiones de maquinaria”) va a ser muy difícil este giro colectivo que hace falta ahora.

¿Qué pinta Agile en todo esto?

Agile funciona bien en entornos complejos. Si antes hemos desarrollado una cultura Agile con un management que siga sus principios, nos va a ir muy bien para la situación actual, estaremos muy MUSCULADOS: empoderamiento de equipos multidisciplinares, hitos muy cortos, pivotar ideas rápidamente en función del resultado, …

Pero hay que notar que el contexto actual está más relacionado con el CAOS, donde no sabemos qué va a pasar.

• No disponemos de tanto tiempo para analizar el contexto y los resultados de las acciones a medio plazo.
• No disponemos de tiempo para alinear a absolutamente todo el mundo.

Es por ello que hay que actuar rápidamente:

• Más guiados por el INSTINTO.
  • Con VALENTÍA para probar cosas y equivocarse, saber que algunas no funcionarán (no tienes toda la información). De ahí lo de tener capacidad de reacción rápida.
• SIN PODER SER TAN EMPÁTICOS.
  • No quiere decir que no se tenga empatía (es importante entender por qué las personas reaccionan de una determinada manera y su situación personal), pero no hay tiempo para poder gestionar absolutamente todos los casos y crear consenso ante decisiones complejas, como mucho “Good enough for now, safe enough to try”… pero a veces ni eso.
  • Compensar con mucha COMUNICACIÓN CONTINUA DESDE LA ALTA DIRECCIÓN, para:
    • Intentar mantener la alineación en el para qué y el qué, dar confianza.
    • Dar sentido al trabajo de la gente, para involucrarlos y aumentar su motivación.
    • Hacerles sentir que estamos todos juntos en esto.

¿Para los que “van tarde”, ¿qué pueden todavía hacer?

Hay que activar skills específicos en la organización:

• Buscar LÍDERES o AGENTES DE CAMBIO que funcionen especialmente para este tipo de situaciones (cuidado, es posible que posteriormente, en un entorno ya fuera del caos, su estilo de liderazgo no sea tan adecuado).
  • Líderes que ayuden a sacar a la empresa de la inercia, con instinto o, al menos, decisiones y cambios rápidos hacia la re-invención o aprovechar/adecuarse al momento.
  • Que les ayuden a HACER y GESTIONAR una estrategia de gestión de la crisis:
    • Que les hagan pensar juntos para descubrir las diferentes oportunidades.
    • Que les pongan el reto y les ayuden a priorizar y poner foco para aprovechar esta ventana de tiempo.

[Nota: muchas empresas tienen dificultades en elaborar una estrategia incluso en condiciones normales (va con su carácter, son más de intuición y acción más que de estructuración y reflexión, en muchos casos son excesivamente optimistas].

• Traer HISTORIAS INSPIRADORAS de qué están haciendo otras empresas.
• CONTROL EMOCIONAL, para seguir dando ejemplo, aunque se produzcan situaciones complicadas.

Conclusiones finales

En estos momentos veremos qué empresas (qué líderes) realmente se adaptan y «se mueven CON el cambio» (ley de Darwin más llevada al extremo).

Personalmente, creo fuertemente en la inteligencia colectiva (y ser capaz de vehicularla es una aspecto cultural clave), con lo que aquellos que ya tenían el mindset adecuado y habían hecho «los deberes» antes de todo esto tendrán más probabilidades de salir mejor.

La posibilidad de un futuro mejor sólo será factible si el propósito de la empresa incluye a todos los stakeholders: empleados, clientes, accionistas, sociedad y medio ambiente.

Lo que nos ha llevado hasta la situación que estamos viviendo en estos momentos en gran parte ha sido por descuidar a algunos de ellos. En un tema de consciencia. Ver la siguiente presentación de Agilidad con consciencia – Cómo crear negocios más sostenibles y resilientes.

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