En el anterior artículo tratamos los principales roles afectados por la transformación ágil en una organización tradicional, explicando cómo los roles tradicionales juegan nuevos papeles clave en esta etapa de la organización y cómo involucrarlos, así como los que vienen de la mano con la incorporación de nuevos métodos de trabajo y estructura organizativa.
En este artículo vamos a focalizarnos en nuevos roles que van a estar más cerca de la gestión del cambio, los que denominamos roles dinamizadores de la Transformación Ágil, cuyos principales son:
- Agile Champion (*)
- Facilitador de la transformación (*)
- Agile Coaches
- Recursos Humanos
(*) Notar que los roles de Champion y Facilitador de la transformación pueden ser llevados por la misma persona (dependiendo de la carga de trabajo por el tamaño del área a transformar del tipo de interlocución necesaria para facilitar este cambio en la organización). El Champion tiene normalmente una posición de senior management suficientemente alta como para hacer que se quiten/cambien impedimentos organizativos, y no baja tanto al detalle de la facilitación de la transformación en su día a día.
La recomendación de que existan roles específicos en la transformación no quiere decir que la transformación sea gestionada y llevada a cabo únicamente por ellos, sino que uno de sus principales objetivos como “dinamizadores” es “poner energía en el sistema” para que la transformación sea de todos, inclusiva, donde todo el mundo tenga la oportunidad de aportar, aprovechando toda la capacidad mental de la organización para obtener mejores resultados.
Hay que ir mucho más allá del empowerment a personas y equipos y transformarlo en ownership del sistema.
El mindset global en el área a transformar tiene que pasar de la “queja” y “esperar a que el Management arregle los problemas” a hacer que cada persona sea responsable de mejorar el contexto en el que está trabajando o bien pueda compartir esos aspectos a mejorar para crear grupos de trabajo donde resolverlos (para lo cual se necesitará proporcionarles skills e información de modo que los resultados sean los mejores posibles).
Para la gestión de todo esto, la creación de una visión compartida, prioridades e impedimentos comunes, aparece un elemento clave, el equipo de transformación, que explicaremos en el siguiente apartado.
Agile Champion
Un error común es no empezar la introducción de Agile con un sponsor fuerte en la iniciativa / área / equipo, pues en ese caso será más complicado obtener apoyo del Senior Management en el momento de solucionar impedimentos para ser más ágiles (desde dedicación de los roles claves a dependencias de terceros, a los cuales habrá que ir integrando en los equipos ágiles).
El Agile Champion tiene la responsabilidad del éxito de la transformación Agile, especialmente a nivel cultural.
Sus principales actividades son:
- Crear la visión y estrategia de transformación y alinearlas con los drivers de cambio (los objetivos o problemas a solucionar para los cuales se quieren ser más ágil).
- Establecer un roadmap inicial de transformación, junto con el Facilitador de la transformación, stakeholders, middle management afectado y personas interesadas de los equipos.
- Como se comenta en el artículo “Cuáles son los objetivos en tus primeros proyectos Agile”. Es importante que se generen quick-wins relacionados con los drivers del cambio bajo el punto de vista del Senior Management.
- Comunicar el “para qué” de la transformación, los drivers del cambio y la visión para crear entendimiento y buy-in.
- Comunicar las nuevas “reglas del juego”, en este modo de trabajo Agile, al Senior Management, Middle Management y los Stakeholders (por ejemplo, revisión regular de resultados y flexibilidad a cambios para poder aportar más valor, siempre que se mantenga el coste del proyecto, es decir, es posible que las cosas menos prioritarias no se puedan hacer dentro de los parámetros iniciales de un proyecto). No se puede pretender tener un sistema flexible pero a la vez ir cargándolo de trabajo de manera infinita, si el coste o los tiempos son fijos.
- Eliminar impedimentos organizativos y culturales, de los cuales es regularmente informado por el Facilitador de la transformación.
- Comunicar los cambios realizados y los resultados en la organización (impacto en cliente, time to market, producción, calidad, motivación), mapeandolos con principios Agile que los han hecho posibles.
Como características principales de un buen Agile Champion podríamos encontrar:
- Es una persona de mente abierta (con interés genuino en aprender cosas a lo largo de su vida) y con un modo de pensar está alineado con los principios de Agile. Realmente cree en los valores Agile (como feedback rápido y trabajo en equipo) y entiende por qué Agile funciona.
- Tiene aversión al riesgo en el sentido de que, en lugar de dedicar mucho tiempo a la elaboración de grandes definiciones que tardarían en contrastarse con la realidad, prefiere empezar a dar pequeños pasos en un modo de prueba y aprendizaje para obtener resultados y feedback tempranos (es decir, iterar continuamente roadmaps y soluciones), dado que el futuro está lleno de sucesos todavía no conocidos a los que habrá que ir ajustándose.
- Es una persona influyente en la organización, con autoridad para trabajar con Senior Management y tomar decisiones, alineando al Middle Management en el cambio.
- Tiene experiencia en transformación organizativa, participando activamente en la selección de iniciativas a Agilizar y después identificando las tareas o cambios que podrían requerirse y a los stakeholders a involucrar,.
Es muy recomendable que el Agile Champion, el Facilitador de la transformación y los Agile Coaches (e incluso los Scrum Masters) no estén ubicados en un área de delivery sino en otra área transversal de propia de transformación.
El hecho es que desarrollar equipos de alto rendimiento (estables, multidisciplinares y motivados) es una misión a medio plazo que no puede comprometerse con las necesidades de los proyectos a corto plazo (de la misma manera que la Metodología, los Procesos y la Mejora Continua organizacional no dependen de las áreas de delivery). Por ejemplo, hacer depender jerárquicamente a los Scrum Masters de un Director de Desarrollo podría comprometer su trabajo al estar muy condicionados por el estilo de gestión en esa Dirección. Por el contrario, en una estructura paralela se puede aprovechar que los Scrum Masters y Agile Coaches son una fuente directa y sin filtros de información de lo que está sucediendo en las “trincheras”, muy valiosa para la mejora organizativa y motivación de los equipos, información que puede llegar de manera sencilla al Senior Management a través del Agile Champion.
Revisión: Xavier Albaladejo, Silvia Sistaré
Ilustraciones: Vanesa Tejada
Transformación Ágil 
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