A continuación se muestran siete palancas básicas de business agility, fruto de diversas experiencias de transformación:
- Purgar backlogs para poner foco en la visión-estrategia y, así, no tener una organización saturada, sin capacidad de mejoras e ineficiente por multitarea e infinidad de reuniones de todos los temas que están corriendo en paralelo. No puedes hacerlo todo, no dispones de suficiente capacidad productiva (y el mundo cambiará). Disponer también de criterios claros para priorizar por parte de todos(e.g. clientes estratégicos).
- Tener al cliente integrado en tu cadena de valor, dado que el objetivo es adaptarse lo más rápidamente posible al mercado y entender el valor que realmente aporta lo que hacemos. Para ello es fundamental escuchar los problemas del cliente, la validación rápida de hipótesis, la co-construcción de la solución, su feedback temprano y ser flexibles a cambios.
- Estructuras pequeñas, estables y autónomas en la toma de decisiones (alineadas con la estrategia global), más descentralizadas, menos complejas y más rápidas, para de este modo satisfacer más ágilmente al cliente (por ello normalmente asociadas a líneas estratégicas de la empresa y/o de aporte de valor al cliente). Por ello, están guiadas por propósito y disponen de autoridad y ownership de lo que hacen (para lo cual se necesitará desarrollarlas). Esta autonomía con el resto de la organización se consigue al disponer de todos los skills necesarios (grupos multidisciplinares, sean equipos o Centros de Valor). Notar que el compromiso común que se crea dentro facilitará su auto-organización, un trabajo más ágil y la emergencia de una nueva cultura (“culture follows structure” – Craig Larman). Del mismo modo, al ser más pequeñas y menos complejas, es más sencilla la activación del resto de palancas dentro de ellas. Para asegurar la coherencia con el resto de estructuras (un mínimo de estandarización pero que deje espacio para la innovación), en paralelo serán necesarios círculos técnicos de alineamiento estratégico formados por miembros de estas estructuras.
- Sistemas de mejora continua regular. Para poder tener una adaptación continua a los cambios de contexto (que son bastante continuos) y no ir teniendo “el hacha cada vez más mellada” (es decir, para no ir creando una “deuda organizativa” que se nos hará pagar en el peor momento), es necesario dedicar tiempo no sólo a trabajar, si no a mejorar cómo se trabaja, a todos los niveles (Comité de Dirección, Centros de Valor y equipos), con círculos de mejora conectados y enlazados con las necesidades de la estrategia global. Para ello es importante que estos círculos sean inclusivos, de manera que las personas se sientan escuchadas y puedan formar parte de los equipos de mejoras de los temas que ellas mismas proponen. Asimismo, debe haber un escalado rápido y/o desarrollo de los equipos de modo que puedan resolver los impedimentos por sí mismos.
- Tecnología que permita hacer cambios ágilmente y con un coste asumible. La tecnología cada vez está más presente en todos los ámbitos. Para poder adaptarse rápidamente a las necesidades de los clientes, es clave trabajar con calidad interna y disponer de mecanismos para poder evolucionar la tecnología de manera cómoda (modularidad, automatización, entrega continua, …).
- Feedback al management sobre si cumplen con el estilo de liderazgo deseado (fundamentalmente la existencia de una estrategia, el desarrollo de las personas para poder empoderarlas y trabajar el sistema para que los equipos puedan fluir mejor). Lo que se valora en la empresa está principalmente expresado por el management (y la cultura especialmente “resuena” en el middle management, que es quien está más de la línea de producción del valor). Para que el management (a todos los niveles) conozca cómo se está comportando, es fundamental que disponga de feedback regular, especialmente por las personas de sus equipos que son quienes experimentan sus comportamientos en la práctica, así como profundizar en su auto-conocimiento (con, por ejemplo, herramientas tipo DISC). A partir de la información obtenida ya se le puede desarrollar (si es posible, si no reubicar, despedir y contratar).
- Experiencias “fuertes”, que cuestionen cómo se ven las cosas y ayuden a expandir los modelos mentales del management, experiencias que produzcan mucho Awareness y Deseo de cambio, o que o colisionen con valores propios, de modo que inicien una transformación personal (a menos que el management por sí mismo ya se caracterice por su curiosidad y humildad, querer aprender de otros, valerse de la inteligencia colectiva o de estudios científicamente demostrados). Este aspecto consciencial, la capacidad de pensar, decidir y actuar cada vez con más perspectiva, la necesidad de ampliar los modelos mentales, es clave para entender muchas cosas.
Notar que el orden aplicación de estas palancas dependerá del contexto de cada organización (empresa, Centro de Valor, equipo) y de sus impedimentos más prioritarios para ser más ágiles, lo cual derivará en modelos de agilidad diferentes en cada organización (una misma receta no sirve para todos, hacen caminos diferentes y a su velocidad).
Como base de todo (y como techo de cristal) siempre estará la posibilidad real de influenciar la cultura (qué tipo de decisiones toma el middle management en función de los comportamientos recompensados o castigados por el propio senior management y sus modelos mentales).
Transformación Ágil 