“La gente es como es”, me dijo Jasmina Nikolic hace tiempo, lo cual corrobora mi visión de que usualmente las personas NO cambian profundamente sus creencias y valores, al menos no en un tiempo razonable (¿más de 2-3 años son demasiado años, en una escala empresarial, para esperar que una persona en una posición de liderazgo cambie su mindset? ¿Se puede permitir la empresa su impacto negativo durante 2-3 años o más, o el retraso de impacto positivo?), ni las suficientes personas (¿un 5% es suficiente?) ni las necesarias (¿ese cambio se produce en un 60% de las posiciones de decisión claves?).
Muy poca gente es capaz de cambiar en un tiempo corto, se necesita tener: consciencia de la necesidad, deseos de hacerlo (en lugar de justificarse), y mucho mucho trabajo, quizás de años. No es sencillo cambiar (1) las creencias de las personas o (2) sus comportamientos «primarios» (los que aparecen como resorte en una situación de tensión o que exigen rapidez, los interiorizados más profundamente en la infancia y adolescencia). Las personas difícilmente cambian con formaciones y más formaciones de liderazgo (ya se lo saben todo o no creen en otra forma de hacer), cuando salen del training siguen haciendo lo mismo, no han integrado nuevos modelos mentales (el aumento de consciencia no es un proceso que aumente linealmente con la formación, un cambio de esa magnitud puede tardar 30 años, puede no suceder nunca o puede pasar en 3 minutos). Usualmente se necesita vivir fuertes experiencias vitales (hasta traumáticas) para abrirse mentalmente, o entrar en contradicción interna extrema, y mantener un deseo de cambiar profundamente sostenido en el tiempo. Y esas experiencias conscienciales tan intensas no suceden tan a menudo en la vida de una persona, ni son sencillas de diseñar.
Enlazando ideas:
1. La cultura de la empresa (así como su estructura y procesos – qué se pide a la gente) viene altamente determinada por la cultura de sus fundadores y/o de su Comité de Dirección (quienes, de manera consciente, van a escoger a personas afines debajo suyo, en los que no haya conflicto de principios y valores, para facilitar la gestión).
2. Las empresas no existen, son las personas que están dentro. «La empresa» no es un «ente oscuro» que hace cosas malignas: son personas concretas (con nombre y apellidos, especialmente de la Alta Dirección), que toman decisiones concretas (con los compromisos que ellos deciden coger, con las limitaciones que ellos mismos crean y dentro del contexto que está en su mano cambiar) o que permiten situaciones concretas (esto también es una decisión). La cultura es lo que transmiten los actos diarios de esas personas y de su middle management.
3. Así pues, las empresas que han hecho (y hacen) grandes transformaciones, en realidad no se han transformado. Esas personas “siempre fueron así”, sólo están incorporando nueva herramientas para acelerar hacia su visión. Siempre creyeron en la importancia de la gente, de la colaboración, siempre fueron curiosos. Su inteligencia les llevaba a saber que no lo sabían todo, a tener una duda razonable sobre sus propias ideas y contar con la posibilidad de estar equivocados (sobre todo en un mundo tan complejo), a ser humildes para estar abiertos a probar nuevas cosas y aprender. NUNCA HUBO TRANSFORMACIÓN.
Consecuentemente, las personas que están en la alta dirección son el “techo de cristal” de una “transformación. Quizás se esté construyendo una “transformación” poco sólida y poco sostenible (sobre todo en momentos de stress, donde actuarán en base a sus creencias más profundas) porque los valores subyacentes de la “empresa” están en fuerte desintonía con lo que quiere cambiar. En ese caso, se estará promoviendo una «TRANSFORMACIÓN» DE PRÁCTICAS, un cambio «instrumental» por los beneficios evidentes que aportan, pero no una transformación cultural (con lo cual las prácticas ágiles se pueden llegar hasta a utilizar con un propósito muy diferente del que perseguían, dado que se busca que tengan «conformidad» con los principios antiguos). En todo caso, al no ser una transformación «consciencial» (de modelos mentales), posiblemente la empresa seguirá bastante under performing respecto a lo que podría aportar el movilizar a toda su inteligencia colectiva colaborando y motivada (con involucración para tener un propósito compartido y desarrollo personal para tener la autonomía con que poder enfrentar esos nuevos retos).
De cualquier manera, hay bastantes cosas que se pueden hacer 😊 y que aportan a la organización, como por ejemplo:
- Hacer trabajar a la Alta Dirección como equipo, en los problemas de la organización que realmente les importan, dando ejemplo, y hacer que ese comportamiento de colaboración permee hacia abajo (un «principio» clave a instaurar en la empresa). Para ello es clave generar consciencia de las causas por las cuales las cosas no están funcionando, empezar a probar nuevas alternativas (con curiosidad genuina en lugar de juicio activo, poniendo por un momento al lado las antiguas creencias, de modo que no se ideen soluciones que refuercen todavía más el status quo prevalente) y deshacerse explícitamente de la inercia de las reglas y limitaciones que establecieron equipos de gestión (o personas) anteriores.
- Utilizar las «herramientas» (nueva estructura organizativa, roles, procesos, comunicación de información clave) para “liberar” comportamientos que antes estaban constreñidos. Nuevas prácticas «transformadoras» que dan forma al mindset objetivo. Los nuevos tipos de interacciones que emergen hacen que florezca una nueva cultura (dan espacio a personas que están muy cerca de esos modelos mentales deseados), una cultura a la que los más distantes tendrán que adaptarse.
- Empezar la «transformación» cultural por la Alta Dirección, definiendo el tipo de liderazgo deseado, proporcionando mucho FEEDBACK al respecto (creando una experiencia suficientemente intensa como para arrancar deseos de cambio de comportamiento, si se consigue crear disonancias con los valores propios de la persona) y con desarrollo/acompañamiento (y hasta con terapia) para ampliar la consciencia (integrando nuevos modelos mentales)… Y cruzar los dedos.
- Cambiar líderes por otros que tengan los valores y principios deseados (especialmente si la «empresa» está demasiado lejos de esa cultura), cuando no se puede esperar al relevo natural, generacional o de marcha de individuos a otras empresa, porque podría ser demasiado lento. Este «cambio de luz» de amarillo-anaranjado a verde-azulado 😉 SÍ PUEDE PRODUCIR UNA MÁS RÁPIDA Y AUTÉNTICA TRANSFORMACIÓN, porque esta nueva Dirección diseñará un nuevo contexto alineado con su mindset, coherente con las nuevas prácticas y con menos fricción, haciendo resonar con más fuerza a todos los que comparten sus creencias y que ya estaban en la organización.
- Y leer algo de aquí, para coger ideas 😄.
[Notar que todas estas opciones también dan su servicio al revés, para hacer rollback rápidamente de una “incipiente” cultura más “moderna” ☹️, cuando los fundamentos (los modelos mentales), no estaban suficientemente integrados, las creencias “antiguas” en realidad seguían manteniéndose. Algunos, por desgracia, ya lo habréis vivido].
Transformación Ágil 