En una transformación Agile el cambio en la mentalidad de sus líderes juega un papel muy importante. Todos sabemos que la alineación del Comité de Dirección con el cambio de paradigma ágil es clave en cualquier sector. También sabemos que la alineación hacia un cambio es aún más difícil si el Comité Directivo no está trabajando como un equipo «real» (cuando esto no sucede, los desalineamientos acabarán creando conflictos en la «trinchera», o bien se resolverán allí sin su conocimiento, de manera intencionada para no sufrir represalías, porque al final la gente lo que quiere es que el trabajo salga y el cliente esté contento). Este alineamiento como equipo es lo que permitirá (o no) un cambio cultural sostenible.
El Comité de Dirección como equipo
¿Cómo crear estos objetivos compartidos en el Comité de Dirección? Existen muchas maneras (empezando por una estrategia de compañía-negocio compartida). Otra que quizás les haga colaborar de otra manera es hacer que identifiquen conjuntamente cuáles son los obstáculos transversales para que la empresa sea más ágil y se auto-organicen en pequeños equipos para resolverlos. Debería ser relativamente fácil que se pongan de acuerdo (en equipo) sobre los aspectos más importantes a mejorar en empresa, las cosas que realmente les importan (ya que son cosas que todo el mundo ya sabe.
Los problemas del sistema- organizacionales son una gran oportunidad para que el Comité de Dirección trabaje junto.
Auto-consciencia como personas, equipo y organización
Para prepararse a trabajar como un equipo (y dentro del paradigma Agile), se pueden hacer diversas cosas, de manera que primero se fomente el Awareness de la situación actual y se genere un Deseo de cambio (modelo ADKAR):
Una auto-evaluación de cómo ven cómo está relacionándose el equipo internamente y tener una conversación al respecto (e.g. con el modelo de Lencioni).
Un análisis de los tipos de comportamientos preferentes de cada miembro del equipo (por ejemplo con el modelo DISC), para que se entiendan mejor unos a otros, como es más sencillo relacionarse entre ellos (o, mejor, con un análisis más profundo como el Trimetrix EQ).
Definir el tipo de liderazgo esperado en la organización y ser ellos los primeros en recibir feedbac, para trabajarlo de manera que puedan dar ejemplo.
Auto-consciencia del paradigma cultural de su organización (e.g. con el modelo de Laloux).
Cambio cultural
La transformación cultural es clave, ya que son los modelos mentales (conscienciales), especialmente los de la Alta Dirección, los que tienen un impacto directo en la estructura organizativa, sus procesos, lo que se valora y se penaliza.
Para ello puede ser importante formar al management en los nuevos modelos mentales (cómo se motiva a las personas, cómo se las empodera, cómo funciona un sistema productivo más Lean, cómo analizar la complejidad de manera sistémica, … sin embargo, quizás esto no quede integrado en el día a día, no se produzcan cambios de comportamiento reseñables.
Si se quiere un cambio rápido, lo más directo es cambiar posiciones clave del management (que ya tengan el mindset deseado), creando una nueva luz o sombra de cultura.
Se pueden cambiar estructuras y procesos de manera que lleven aparejados mas colaboración.
O bien, más dificil, se pueden crear situaciones de fuerte awareness, experienciales, que quizás impulsen un cambio más profundo.
Workstreams de transformación
Todos estos cambios se pueden organizar en diferentes flujos de trabajo:
Crear un sistema de mejoras organizativas.
Crear nuevas estructuras organizativas que sean más ágiles (desescalar la organización hacia equipos Agile o Centros de Valor). Para decidir en qué líneas estratégicas se puede hacer esto, se puede utilizar un Funnel de selección basado en dónde tienen sentido, si el management allí tiene el mindset adecuado y si es el momento adecuado para ellos.
Definición del tipo de liderazgo deseado y feedback al management.
Trabajos relacionados con la modularidad del producto, automatización y calidad interna.
[Algunos] Factores clave
Durante la tranformación hay que suministrar de manera constante suficiente potencia de energía, por lo que será clave contar con un sponsor de alto nivel con el mindset adecuado y, posiblemente, una persona que se encargue de que las cosas vayan sucediendo a nivel más tactico, un “Program Manager” que sea un agente de cambio (con mentalidad test & learn) y con suficiente dedicación.
Transformación consciente
El propósito final de una transformación no puede ser únicamente hacer que un modelo de negocio sea más ágil.
Si no se incluye conscientemente también como impactados en positivo a los empleados, a la sociedad y al medio ambiente, a la larga pueden suceder efectos muy poco sanos. Por el contrario, si se les incluye, eso puede repercutir en una sociedad mejor y en atracción de talento que quiere trabajar en lugares donde se le trata bien, donde se puede desarrollar a nivel profesional y personal (#GreatPlacesToGrow) y con un propósito superior de la empresa más motivador.
Transformación Ágil 